12 Prognosen zum Projektmanagement
Was die zukünftige Entwicklung betrifft, lassen sich Tendenzen feststellen und Prognosen abgeben; die folgenden Thesen beruhen auf Aussagen von Profis.
Projekte sind so alt wie die Menschheit selbst. Monumentale Bauwerke wie bspw. die Pyramiden sind Produkte antiken Projektmanagements. Das moderne Projektmanagement hat viele Berührungspunkte mit der Vergangenheit: Zielvorgaben, Ressourceneinsatz und Baupläne wird es damals mit ziemlicher Sicherheit auch schon gegeben haben. Als Geburtsstunde des modernen Projektmanagements gelten die 30er Jahre des 20. Jahrhunderts und stellvertretend das Apollo Projekt der NASA. In den folgenden Jahren hat sich das Projektmanagement stetig weiterentwickelt, bspw. durch die Netzplantechnik.
Was die zukünftige Entwicklung betrifft, lassen sich Tendenzen feststellen und Prognosen abgeben; die folgenden Thesen beruhen auf den Aussagen von Senior Projektleitern, Portfoliomanagern und projektnahen Führungskräften der DACH Region (Deutschland, Österreich, Schweiz), die über die Zukunft des Projektmanagements befragt wurden.
1. Geringer Einfluss der aktuellen Wirtschaftskrise
Das Projektmanagement bleibt von der Wirtschaftskrise unberührt, obgleich einzelne konkrete Projekte sehr wohl davon beeinflusst werden. Das Projektmanagement als moderne Disziplin wird von den zu erwartenden strukturellen Veränderungen in den Wirtschaftsstrukturen wir Unternehmensumstrukturierungen, Fusionen und der Veränderung von Wertschöpfungsketten erheblich profitieren. Aufgrund der zu erwartenden Sparmaßnahmen werden manche Projekte abgebrochen oder gar nicht erst begonnen. Im Zuge der anschließenden wirtschaftlichen Erholung erfahren die Projekte einen Aufschwung. Hier wird es vor allem gelten, während der Krise liegen gebliebene Arbeit, in Angriff zu nehmen. Die Verteilung von Projektressourcen und die Kostendämpfung werden in der Zukunft von zentraler Bedeutung sein.
2. Wachsende Bedeutung des Projektmanagements
Internationale Teamarbeit wird im Zuge der Globalisierung und komplexerer Probleme an Bedeutung gewinnen. Infolgedessen wird auch das Projektmanagement immer wichtiger. In Organisationen der öffentlichen Hand wird sich diese Erkenntnis aufgrund starrer Hierarchien innerhalb der Verwaltungseinheiten, die eine übergreifende, projektbezogene Zusammenarbeit erschweren, nur langsam durchsetzen. In international tätigen Nonprofit Organisationen wird das Projektmanagement auch immer mehr an Bedeutung gewinnen. Das Projektmanagement birgt ein enormes Steigerungspotential im Bereich der Effizienzsteigerung und der Kostendämpfung.
3. Stagnierender Erfolg bei IT Projekten und Organisationsprojekten
Projekte im Bereich Organisationsentwicklung und IT sind im Schnitt nicht besonders erfolgreich; sie werden nicht innerhalb des Zeitplans fertig oder überschreiten das eingeplante Budget. 2004 betrug die Erfolgsquote solcher Projekte gerade mal 29 %. Laut einer auf dem IPMA Weltkongress 2008 vorgestellten Studie wird sich diese Quote in 2020 auf 45 % belaufen. Das bedeutet, es kommt nur zu einer langsamen und immer noch nicht zufriedenstellenden Verbesserung. Grund dafür ist ein mangelnder Realitätsbezug der verantwortlichen Personen. Oft wollen die Entscheider nicht wahrhaben, dass es an Ressourcen fehlt, oft mangelt es an Führungskompetenz und an der Vorgabe eines klaren Kurses, oft fehlt es an Rückendeckung durch die Führungsetage. Projekte müssen eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein, und es ist Aufgabe der Projektleiter, diesen Strategiebezug herzustellen und so die Unterstützung der Unternehmensführung für das Projekt sicherzustellen. Bei den Top Managern muss ebenfalls ein Umdenken einsetzen; sie müssen sich nicht nur Strategien formulieren, sondern sich auch für deren Implementierung stark machen.
4. Projekte verstärkt im wirtschaftlichen Fokus
Unternehmen werden vermehrt auf den wirtschaftlichen Nutzen von Projekten achten. Utopische Projekte mit zweifelhaftem Mehrwert wird es in Zukunft nicht mehr geben. Es muss sichergestellt werden, dass dem Unternehmen nach Abschluss des Projektes ein finanzieller Vorteil entsteht. Zu diesem Zweck bedarf es der Entwicklung von Projektportfolio Prozessen über die Laufzeit eines Projektes hinaus. Die Generierung des wirtschaftlichen Nutzen mit Projektergebnissen wird Hauptaufgabe des (internen) Auftraggebers des Projektes bleiben.
5. Bessere Einbindung der Stakeholder bei internen Projekten
Laut einer Studie von vor 16 Jahren (Gemünden/Lechler 1998) trägt der Projektleiter nur zu 13 % zum Erfolg eines internen Projektes bei; der größte Anteil liegt mit 54 % beim Auftraggeber, d. h. dem Top Management. Die Erkenntnis, dass Top Manager wesentlich zum Projekterfolg beitragen, beginnt sich in den Köpfen erst langsam durchzusetzen. Es gibt zwar laufend Schulungen für Projektleiter, entsprechende Schulungen für Auftraggeber sucht man aber vergebens. Unter dem Druck der Wirtschaftslage, der Stakeholder und der Öffentlichkeit wird sich das Top Management in Zukunft genötigt sehen, Strategien nicht nur zu formulieren, sondern auch zu implementieren.
6. Durchbruch der sozialen Kompetenzen im Projektmanagement
Technische Kompetenzen sind zweifelsohne wichtig im Projektmanagement, aber sie allein sind kein Garant für den Erfolg eines Projektes. Die soziale Kompetenz der Entscheidungsträger, d. h. des Projektmanagers und des internen Auftraggebers spielen eine entscheidende Rolle. Dies hat sich bereits heute bei den Unternehmen herumgesprochen; Projektleiter werden eher nach Ihrer Sozialkompetenz bewertet und weniger nach ihrer Methoden Kompetenz. Dieser Trend wird sich in Zukunft fortsetzen.
7. Karrieremodelle für Projektleiter
Momentan sieht es noch so aus, dass Projektleitern vom den Unternehmen keine verlockenden Aufstiegsmöglichkeiten geboten werden und diese infolgedessen das Unternehmen mit wertvollem Wissen im Gepäck verlassen. Diesem Trend steuern die Unternehmen entgegen, indem sie Projektleitern die interdisziplinäre Zusammenarbeit in Projekten anbieten, anstatt sie in zeitintensiven Führungspositionen einzusetzen, wo ihre Stärken ungenutzt bleiben.
8. Dominanz von „Six Sigma“
Die Qualitätsmanagementmethode „Six Sigma“ und deren Derivate werden die traditionellen Ansätze des Qualitätsmanagements langsam verdrängen, was vor allem dem Mangel an echten Alternativen geschuldet ist. Im Zuge dessen werden Qualitätssicherungs Tools wie das Qualitätshaus (House of Quality), der Entscheidungsbaum und Ursache Wirkungs Diagramme vermehrt zum Einsatz kommen. Die Unternehmen werden zudem verstärkt auf sogenannte Black Belts, d. h. auf zertifizierte „Six Sigma“ Experten zurückgreifen.
9. PMI als bevorzugte Projektmanagementmethode
Die Projektmanagementmethode PMBoK des Project Management Institue (PMI) wird weiterhin das Maß aller Dinge sein. In den USA ist das PMBoK der führende Standard, in Deutschland befindet es sich auf dem 2. Rang hinter den ISO9000x Standards. Die Ansätze des PMBoK werden zunehmend in die unternehmensspezifischen Standards einfließen.
10. IPMA
Die International Project Management Association (IPMA) vergibt Zertifizierungen für Projektleiter, die weltweit hohe Anerkennung genießen Tendenz steigend. Die Unternehmen werden die Bedeutung dieser Zertifizierung mehr und mehr zu schätzen wissen. Bereits heute sind die IPMA Zertifizierungen obligatorischer Bestandteil von Karrieremodellen. Ebenfalls werden interne oder externe Weiterbildungen zum Erwerb dieser Zertifikate angeboten. Dieser Schub verdankt sich vor allem dem Umstand, dass die IPMA Verhaltenskompetenzen auf eine Stufe mit methodischen und kontextuellen Kompetenzen gestellt hat.
11. Hochkonjunktur der Projektmanagement Tools
Tools zur Erleichterung der Projektarbeit gibt es bereits in Hülle und Fülle. Gleichwohl ist hier mit einer steigenden Tendenz zu rechnen. Tools zur Lösung für Probleme im prozessualen oder zwischenmenschlichen Bereich wird es jedoch auch in Zukunft nicht geben. Dauerhafte Innovationen sind auf jeden Fall im Bereich Web 2.0 zu erwarten, das auf folgenden 5 Konzepten basiert:
Co-Develop (mitentwickeln)
Coordinate (koordinieren)
Co-decide (mitentscheiden)
Commit (sich verpflichten)
Control (kontrollieren)
Diese 5 Konzepte sind elementare Bestandteile der Projektabwicklung; hier gibt es noch großen Spielraum für innovative Weiterentwicklungen.
12. Insourcing statt Outsourcing
Aufgrund ausgebliebener Erfolge ist das Outsourcing von Projekten rückläufig. Aus der Erfahrung hat man gelernt, dass kulturelle Unterschiede zu gravierend waren, kein wirtschaftlicher Nutzen generiert wurde und dass die Einflussnahme von Outsourcing Partnern mitunter gefährlich war, weil diese ihre eigenen Interessen verfolgten. Im Zuge dieser Entwicklung ist mit einer Ausweitung der Wertschöpfungsketten und der Prozessteilnehmer zu rechnen.
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